Bezpośrednia dostawa do sklepu | DSD kontra dystrybucja centralna (2023)

Bezpośrednia dostawa do sklepu a scentralizowana dystrybucja

Ameryka Północnadystrybucja detaliczna łańcuch dostawkrajobraz nadal ewoluuje w odpowiedzi na bezprecedensową presję na obniżenie kosztów operacyjnych. Główną przyczyną zamieszania w sektorze detalicznym jest oczywiście niewiarygodny wzrost, jakiego Walmart doświadczył w ciągu ostatnich pięciu dekad, który dosłownie zdziesiątkował wiele firm, które utrzymywały strategię „biznesu bez zmian”.

Bez wątpienia dominującym trendem wdystrybucja detalicznaw ostatnich dziesięcioleciach nastąpił dramatyczny wzrost kontroli sprzedawców detalicznychłańcuch dostaw. Północnoamerykańscy detaliści stosują różne strategie, aby zwiększyć rotację zapasów i obniżyć koszty operacyjne. W branży spożywczej jednym z ważnych trendów wykorzystywanych przez detalistów i producentów markowej żywności jest koncepcja Direct Store Delivery (DSD).

Omówienie dostawy bezpośredniej do sklepu

Bezpośrednia dostawa do sklepu (DSD) to termin używany do opisania metody dostarczania produktu od dostawcy/dystrybutora bezpośrednio do sklepu detalicznego, z pominięciem centrum dystrybucji detalisty. Produkty DSD to zazwyczaj, choć nie zawsze, szybko obracające się towary o dużej prędkości i wysokim popycie konsumentów.

W 2008 roku Stowarzyszenie Producentów Spożywczych (GMA) poinformowało, że DSD reprezentuje 24 procent sprzedaży jednostkowej i 52 procent zysków detalicznych w kanale spożywczym. W branży spożywczej DSD od wielu dziesięcioleci jest ważnym kanałem dla niektórych producentów markowej żywności. W przypadku tych firm DSD poprawia wyniki sprzedaży, ponieważ istnieje znacznie większa kontrola nad powierzchnią półek detalicznych. Potężni dostawcy wykorzystujący DSD jako kanał sprzedaży to między innymi Coca-Cola, PepsiCo, Kraft Foods, Frito-Lay i Sara Lee. Dostawcy ci często zapewniają różnorodne usługi o wartości dodanej w ramach swojej oferty DSD w celu poprawy sprzedaży i marży detalisty, w tym:

• Zarządzanie zapasami na półkach
• Prognozowanie w sklepie
• Zarządzanie autoryzowanymi przedmiotami na poziomie sklepu
• Realizacja cen i promocji
• Zamawianie w sklepie
• Merchandising w sklepie

Od lat 80. XX wieku i równolegle z eksplozją Walmart SuperCenters w Stanach Zjednoczonych, rosnąca konkurencja zmusiła sprzedawców detalicznych do ponownego skupienia się na usuwaniu kosztów utrzymania zapasów z ich łańcucha dostaw. Nowa era „dokładnie na czas” i „szczupłych zapasów” pojawiła się jako nowa szkoła myślenia, a eksperci branżowi wskazywali zagranicznych sprzedawców detalicznych jako najlepsze przykłady sukcesu. Równolegle z dążeniem do zwiększenia rotacji zapasów, DSD było reklamowane jako ważny motor wzrostu sprzedaży. Korzyści z DSD dla detalisty zostały zgłoszone w następujący sposób:

• Zwiększona sprzedaż, ponieważ kompetentni przedstawiciele dostawców produktów DSD są w sklepach kilka razy w tygodniu, sprzedając swoje produkty. Brak zapasów artykułów DSD jest zgłaszany jako o 2–4% mniejszy niż w przypadku produktów dystrybuowanych za pośrednictwemdystrybucja detalicznacentra.
• Tysiące godzin zaoszczędzonych przez sprzedawców detalicznych dzięki ograniczeniu błędów oznaczania półek i skanowania, ponieważ dane produktów DSD są zarządzane przez dostawców i przekazywane sprzedawcom detalicznym poprzez synchronizację danych.
• Zmniejszone koszty pracy przy ponownym zamawianiu i merchandisingu produktów, ponieważ zajmuje się tym dostawca bez dodatkowych kosztów dla sprzedawcy. Czas merchandisingu poświęcony na obsługę danych artykułów jest skrócony o 5–10%.
• Produkty DSD omijajądystrybucja detalicznacentrum, które pobiera 0,5 - 1,0% zapasów z aktywów magazynowych dystrybutora detalicznego.
• Oszczędność tysięcy godzin pracy w magazynie detalicznym, ponieważ produkty DSD są dostarczane bezpośrednio do sklepów. Oszczędności kosztów logistyki dla detalisty szacuje się na 1,0%+ redukcji.
• Szybkość wprowadzania nowych produktów na rynek jest lepsza o 2 tygodnie, ponieważ produkty są pomijanedystrybucja detalicznaośrodki włańcuch dostaw.
• Redukcja czasu finansowego i kosztów audytu o 5–10% wydawanych na uzgadnianie faktur.

Istnieją firmy, których cały sukces opiera się na utrzymaniu silnej kontroli nad siecią DSD, ponieważ jest to sposób na generowanie i zwiększanie przychodów ze sprzedaży oraz wolumenu przepustowości. Jednym z przykładów odnoszącego sukcesy dystrybutora DSD jest firma Goya Foods z siedzibą w Secaucas w stanie New Jersey. Goya jest liderem w branży spożywczej Ameryki Łacińskiej, która jest uważana za kategorię żywności specjalnej. Firma posiada 11 centrów dystrybucyjnych w Stanach Zjednoczonych, które obsługują ponad 2200 SKU, głównie za pośrednictwem kanału DSD. Wiele mniejszych sklepów spożywczych z Ameryki Łacińskiej zamawia bezpośrednio od Goya i otrzymuje usługę następnego dnia za pośrednictwem regionalnej sieci DSD Goya. Sieć DSD jest w tym kontekście dobrze dopasowana ze względu na fakt, że duża część produktu jest sprzedawana do mniejszych sklepów detalicznych. Goya sprzedaje produkty głównym detalistom i, co dziwne, jest to mieszana torba zamówień wysyłanych bezpośrednio do sklepów i centrów dystrybucji detalicznej

Biorąc pod uwagę wszystkie te niesamowite korzyści dla sprzedawcy, jaka może być wada DSD?

Bezpośrednia dostawa do sklepu a scentralizowane sieci dystrybucji

Scentralizowanysieć dystrybucyjnaopisuje przepływ towaru od producentasieć dystrybucyjnado sprzedawcy/hurtownikasieć dystrybucyjnas, w ramach których sprzedawca detaliczny/hurtownik następnie dystrybuuje towary do sklepów detalicznych. Sieć DSD omija detalistę/hurtownikasieć dystrybucyjnaz towarami przemieszczającymi się bezpośrednio z miejsca produkcji/dystrybucji do sklepów.

Sieci DSD są zazwyczaj 2-warstwowe lub 3-warstwowe w swojej konfiguracji, zgodnie z dwoma schematami pokazanymi poniżej:





W 2-poziomowym sklepie spożywczymsieć dystrybucyjna, produkty są zazwyczaj dystrybuowane przez producenta markowej żywności do sklepów detalicznych za pośrednictwem sieci centrów dystrybucyjnych i mniejszych magazynów oddziałowych, które są zlokalizowane regionalnie blisko miejsca konsumpcji. 3-poziomowysieć dystrybucyjnajest podobny, z wyjątkiem tego, że producent żywności ma zazwyczajzlecone na zewnątrzfunkcję logistyczną do astrona trzeciaktóry posiada ugruntowaną infrastrukturę zdolną do obsługi rynku. W 3 warstwiesieć dystrybucyjnaW tym modelu dystrybutor może być albo dostawcą pełnych usług, albo dostawcą „case dropper”, przy czym pierwsza kategoria pełni zarówno funkcję logistyczną, jak i funkcję merchandisingową.

Dla celów ilustracyjnych Kraft Foods przedstawia ciekawy portret firmy, która obsługuje zarówno tradycyjne scentralizowanesieć dystrybucyjnaa także 2-poziomowy DSDsieć dystrybucyjna. Mapa produkcji Kraft w kontynentalnej części USA isieć dystrybucyjnajest pokazany poniżej.



Źródło: Kraft Foods & Lehigh University Center for Value Chain Research

Kraft produkuje artykuły spożywcze w suchych, chłodzonych i mrożonych zakładach Kraft i/lub u zewnętrznych producentów zlokalizowanych na terenie całego kraju. Czasami towary z zakładów mogą wymagać przeniesienia do firm przepakowujących. Wyroby gotowe są następnie wysyłane z zakładów do sieci urządzeń buforowych Krafta, które działają jako bufory przelewowe, umieszczone w pobliżu zakładów. Towary są następnie przyciągane przez sieć regionalnych centrów mieszania, które są strategicznie rozmieszczone najbliżej głównych centrów skoncentrowanego popytu w USA. Centrum mieszania Kraft to zazwyczaj duże regionalne centrum wielotemperaturoweCentrum dystrybucjiświadczący usługi detaliczne i hurtoweCentra dystrybucyjnena swoim obszarze handlowym (zob. brązowe ramki powyżej). Sieć centrów mieszania obsługuje w sąsiedztwie 4900 klientówCentra dystrybucyjneprzez Amerykę. od klientaCentra dystrybucyjne, produkt jest następnie przemieszczany przez dystrybutorów detalicznych lub hurtowych do sklepów detalicznych. Ta sieć stanowi centrum i szkielet dla scentralizowanego systemusieć dystrybucyjnaktóra obsługuje większość towarów spożywczych Kraft w całej Ameryce.

Oprócz powyższego scentralizowanegosieć dystrybucyjna, Kraft obsługuje 2-poziomowy DSDsieć dystrybucyjnadla swojego Nabisco Biscuit Division (w 2000 roku firma Philip Morris Companies, Inc. przejęła Nabisco i połączyła ją z Kraft Foods). Produkty Nabisco są wytwarzane w zakładzie o powierzchni 1,8 miliona metrów kwadratowych. Ft. w zakładzie produkcyjnym w Chicago, a następnie są przechowywane w zakładzie buforowym w Morris, IL. Morris zaopatruje około 100 suchych magazynów oddziałów DSD w całym kraju. Te lokalizacje oddziałów zapewniają lokalne dostawy z dostawami (np. 8–10 przystanków/ładunek) do około 51 000 lokalizacji klientów detalicznych. Następnie lokalni przedstawiciele Kraft świadczą w sklepie usługi merchandisingowe o wartości dodanej. W przypadku zamrożonych towarów proces jest podobny, z wyjątkiem tego, że asieć dystrybucyjnaz 245 magazynów oddziałów mrożonek jest w stanie obsłużyć mrożonki. mrożone pizze itp. do podobnej bazy klientów.

Interesujące w tym portrecie jest to, że pudełko krakersów Ritz przepływa przez scentralizowany Kraftsieć dystrybucyjnaale pudełko krakersów Nabisco Triscuit przepływa przez dwupoziomowy DSD Kraftasieć dystrybucyjna. Są to podobne produkty pod względem właściwości fizycznych, więc nie można argumentować, że bardzo delikatny lub podatny na zgniecenie towar powinien przepływać kanałami DSD, aby zmniejszyć liczbę punktów styku w sieci i zminimalizować straty produktu w wyniku uszkodzenia. Prawdę mówiąc, powód, dla którego te produkty mają bardzo różne łańcuchy dostaw, jest po prostu historyczny, ponieważ Nabisco (i jego łańcuch dostaw DSD) zostało przejęte przez firmę macierzystą Kraft, Philip Morris.

Czy ma sens ekonomiczny, aby Kraft Foods obsługiwał oddzielną infrastrukturę 100 oddziałów magazynowych z oddzielną flotą samochodów ciężarowych do realizacji bardzo kosztownych dostaw do klientów do 51 000 sklepów dla jednego oddziału firmy? Czy to ma senssieć dystrybucyjnaistnieje oprócz bardzo wydajnegosieć dystrybucyjnaz 7 regionalnych centrów mieszania, które obsługują już sklepy spożywcze poprzez istniejącą sprzedaż detaliczną i hurtowąsieć dystrybucyjnaS? Czy ma sens z ekonomicznego punktu widzenia, że ​​drogocenna siła robocza zajmująca się sprzedażą detaliczną jest następnie rozmieszczana w terenie w celu obsługi półek sklepowych, które są już zaopatrywane i sprzedawane przez zasoby lokalnych sklepów dla wszystkich produktów innych niż DSD? Są to rzeczywiście interesujące pytania, ponieważ ujawniają jedną z najważniejszych ostatecznych granic możliwości wydajności w amerykańskiej żywnościłańcuch dostaw. Te pytania obnażają niewypowiedzianą prawdę, że kanał DSD jest bardzo drogiłańcuch dostawza wprowadzanie wielu produktów spożywczych na rynek.

Dystrybucja scentralizowana

Poświęć czas na naukęłańcuch dostaws każdego słabo rozwiniętego kraju, którego baza ludności jest rozłożona na dużej masie lądowej i bardzo szybko zyskuje się uznanie korzyści ekonomicznych dla konsumentów wynikających ze scentralizowanej dystrybucji. Kraje te rozpaczliwie potrzebują scentralizowaniasieci dystrybucjiobniżyć koszty żywności dla konsumentów. Stany Zjednoczone prawdopodobnie mają najniższe koszty żywności na świecie ze względu na efektywność scentralizowanej dystrybucji. Wyobraź sobie przez chwilę, że każdy zakład produkcji żywności w kraju miałby dostarczać produkty spożywcze do każdego sklepu detalicznego w kraju – tak to działa w wielu krajach rozwijających się. Bez scentralizowanej dystrybucji po prostu nie ma ekonomii skali, a różnorodność produktów na półkach detalicznych drastycznie spada. Z tego samego powodu, dla którego scentralizowany hub i mówiłsieć dystrybucyjnajest podstawowym czynnikiem umożliwiającym nasz wysoce wydajny globalny system dostarczania paczek, scentralizowany system dystrybucji jest również podstawowym czynnikiem umożliwiającym wydajną dystrybucję większości produktów konsumenckich. Powiedziawszy to, oto kilka dobrych przykładów sytuacji, w których DSD ma sens jako skuteczny kanał dostarczania towarów na rynek:

• Przesyłki całopojazdowe zamawiane bezpośrednio od producenta przez sklep detaliczny. W tym scenariuszu wysyłanie pełnego ładunku ciężarówki z zakładu do zakładu nie ma sensucentrum dystrybucji detaliczneja potem do sklepu stacjonarnego. Ominięciecentrum dystrybucji detalicznejto najefektywniejsza ścieżka przepływu tego towaru od miejsca produkcji do półki sklepowej.
• Linie produktów, takie jak chipsy ziemniaczane i świeży chleb, które mają niską wartość i gęstość (tj. niską wartość i wysoką kostkę) i które można łatwo uszkodzić, jeśli będą dotykane przez zbyt wiele punktów. W przypadku większości producentów chipów słaba prezentacja na półce prowadzi do spadku sprzedaży, dlatego zainwestowali oni w infrastrukturę wspierającą sieci sprzedaży DSD. To powiedziawszy, wraz ze wzrostem kosztów transportu rośnie pęd i presja, aby przenosić przekąski przez scentralizowanego detalistę/hurtownikasieci dystrybucji.
• Linie produktów o bardzo krótkim okresie przydatności do spożycia / krytycznych wymaganiach dotyczących świeżości, takie jak świeże mleko i jaja, są często dostarczane za pośrednictwem kanałów DSD, aby zminimalizować czas, jaki produkt spędza włańcuch dostaw. To powiedziawszy, wielu sprzedawców detalicznych artykułów spożywczych centralnie produkuje i/lub dystrybuuje świeże mleko marek własnych jako alternatywę dla systemu DSD. Lody często przemieszczają się kanałami DSD bezpośrednio do sklepów spożywczych, ponieważ wielu sprzedawców detalicznych nie ma możliwości magazynowania i dystrybucji produktów przechowywanych w niższych temperaturach wymaganych dla tych linii produktów.
• Linie produktów, których transport jest kosztownyIktóre są dystrybuowane z punktów w pobliżu lokalizacji sklepów o dużym wolumenie. Ciężkie produkty, które generują wysokie koszty transportu, są dobrymi kandydatami do ominięciasieci dystrybucji detalicznejs dla sklepów o dużym wolumenie – gdy następuje przecenacałkowitykoszty logistyczne związane z przeniesieniem towaru na półkę detaliczną. Woda butelkowana zamawiana w dużych ilościach to linia produktów, która jest dobrym przykładem dla tego scenariusza.
• Dostawcy z dużą różnorodnością towarów o niskiej wartości, które mogą być łatwo wysyłane z miejsca produkcji do sklepów detalicznych w małych paczkach. Dobrym tego przykładem są kartki z życzeniami. Sklep detaliczny może mieć na półce 10 000 kartek z życzeniami, więc jest to najbardziej wydajnełańcuch dostawpolega na wysłaniu kart do sklepu w małej paczce, dzięki czemu przedstawiciel lokalnej firmy wydającej karty może następnie sprzedawać produkt w sklepie. Zarządzanie tą linią produktów jest po prostu zbyt czasochłonne dla sprzedawcy detalicznego ze względu na duży asortyment towarów o niskiej wartości.
• Linie produktów o dużej złożoności, które wymagają wiedzy, którą może zapewnić tylko przedstawiciel dostawcy. Wyobraź sobie sprzedawcę detalicznego, który sprzedaje asortyment przynęt wędkarskich specjalnie dla wędkarzy na świeżym powietrzu. Ogromna różnorodność przynęt wędkarskich i rodzaj przynęt wędkarskich, które są dostępne w każdym sklepie detalicznym, zależą od rodzaju ryb, które można znaleźć w jeziorach w pobliżu każdego sklepu. Dostawca przynęt zarządza logistyczną funkcją DSD, ale co ważniejsze, dostawca zapewnia również usługę merchandisingu z wartością dodaną, aby określić, które przynęty wędkarskie należy przechowywać w każdym sklepie.
• Linie produktów, które wymagają określonych rodzajów przechowywania lub obsługi, których sprzedawca detaliczny lub hurtownik nie może łatwo zapewnićsieć dystrybucyjna. Niektóre produkty są po prostu zbyt trudne do sprzedaży detalicznejsieć dystrybucyjnas do obsługi ze względu na właściwości fizyczne lub wymagania dotyczące przechowywania samego produktu. Odzież i obuwie są często prawidłowo wysyłane do sklepów detalicznychzapasy zarządzane przez dostawcęsystemy, w których towary są kasowane i przygotowywane przez producenta, a następnie wysyłane bezpośrednio do sklepu za pomocą małej paczki. Inne produkty, takie jak drabiny, mogą nie sprzyjać standardowym magazynom i systemom transportowym, które są zaprojektowane do wydajnej obsługi dużych ilości znormalizowanych rodzajów towarów typu „brązowe pudełka”.

Istnieją inne przykłady sytuacji, w których kanały DSD mają sens jako główny kanał dystrybucji. Jednak w przypadku wielu szybko zbywalnych rynków towarów konsumpcyjnych i żywności specjalistycznej wykorzystanie DSD jako podstawowego kanału wprowadzania towarów na rynek jest wysoce nieefektywne i pozostaje szansą, która może zostać ostatecznie zaatakowana, gdy detaliści o dużej sile zaczną rozumieć ukryte koszty DSD dystrybucja. Niektórzy detaliści poczynili już znaczne postępy w tej dziedzinie.

Detaliści przechodzą z oddalonych kanałów DSD na scentralizowaną dystrybucję

Jak wspomniano wcześniej, Walmart na zawsze zmienił konkurencyjny krajobraz handlu detalicznego, począwszy od lat 80. XX wieku wraz z otwarciem SuperCenters w całej Ameryce. W latach 1990-2000 Walmart co miesiąc otwierał 7 nowych SuperCenter, a do końca 2000 r. 888 SuperCenter było otwartych dla biznesu. Do 2002 roku Walmart stał się największym detalistą na świecie z roczną sprzedażą na poziomie 218 miliardów dolarów. Walmart podobno przenosi 85% swoich kosztów towarów przez własną sieć 147 wysoce wydajnychcentra dystrybucji detalicznejw całych Stanach Zjednoczonych, co jest znacznie powyżej jego konkurentów, którzy są bliżsi 50%.

• W lutym 2006 roku około 55 rozlewni Coca-Coli pozwało Coca-Cola Company i Coca-Cola Enterprises, twierdząc, że test Coke/CCE dotyczący dostaw Powerade do magazynu WalmartCentrum dystrybucjiw Teksasie (z planami wprowadzenia na rynek krajowy w kwietniu 2006 r.) naruszyła kontrakty rozlewni Powerade. Rozlewnie utrzymują, że system DSD jest podstawą pomyślnego wprowadzania do obrotu produktów Coca-Coli. Coca Cola broni swoich działań tym, że Walmart zwrócił się do nich z propozycją przetestowania przenoszenia Powerade przez Walmart’sCentrum dystrybucjiS. Co więcej, Coca-Cola Company ujawniła później, że Walmart mógł być skłonny produkować własny napój dla sportowców pod marką własną, gdyby dystrybucja Powerade nie została przestawiona z mniejszych rozlewni na dostawę magazynową. Ten incydent nasuwa pytanie, dlaczego Walmart zdecydował się na przeniesienie Powerade z kanału DSD do scentralizowanej dystrybucji magazynowej.
• Począwszy od 1998 roku, OfficeMax zastąpił system dystrybucji, który opierał się na ponad 1000 dostawców DSD, którzy zapewniali bezpośrednie dostawy wszystkich produktów do prawie 1000 sklepów detalicznych w całej Ameryce, na scentralizowaną sieć ponadregionalnychCentrum dystrybucjis nazywane obiektami PowerMax. Firma zainwestowała 135 milionów dolarów w budowę trzech budynków o powierzchni 600 000 stóp kwadratowych.Centrum dystrybucjis w McCalla, Alabama; Hazleton, Pensylwania; i Las Vegas w Nevadzie. NowaCentrum dystrybucjipodobno wyeliminował ze sklepów zapasy zaplecza o wartości ponad 400 milionów USD, przenosząc 95% kosztów towarów z kanału DSD do własnego scentralizowanego kanału firmysieć dystrybucyjna.
• Sports Authority to detalista oferujący pełen asortyment artykułów sportowych, posiadający ponad 200 sklepów oferujących do 45 000 artykułów dostarczanych przez około 850 sprzedawców. Władze sportowe polegały na systemie 100% bezpośredniej dostawy do sklepu (DSD) bez magazynów lubCentrum dystrybucjiS. Firma ostatecznie dokonała zasadniczej zmiany ze strategii DSD na regionalną, przepływowąsieć centrów dystrybucyjnych. Pod koniec 1997 r. Urząd ds. Sportu ukończył budowę pierwszego obiektu o powierzchni 300 000 stóp kwadratowych.Centrum dystrybucjiw McDonough, GA, która wysyła ponad 1 milion sztuk tygodniowo do 150 sklepów na wschodnim wybrzeżu. Posunięcie to zmniejszyło ogólne koszty logistyki i pracy w handlu detalicznym, a jednocześnie poprawiło poziom obsługi klienta.
• Przemawiając na konferencji poświęconej napojom w maju 2008 r., a później w obszernym wywiadzie dla Convenience Store News w lipcu 2008 r., dyrektor generalny 7-Eleven, Joe DePinto, nazwał DSD „fragmentarycznym i nieefektywnym” systemem, który blokuje sklepy wielobranżowe aż od 50 do 60 dostawy tygodniowo. "Obecnyłańcuch dostawjest archaiczny i skomplikowany” – powiedział. „Odciąga uwagę operatorów sklepów od obsługi klienta”. To nie jest problem tylko 7-Eleven, ale całej branży sklepów wielobranżowych. Jego sugerowane rozwiązanie: połączenie tego, co jest teraz Produkty DSD, takie jak piwo i napoje bezalkoholowe, wCentrum dystrybucjii dostarczanie ich razem na tej samej ciężarówce. 7-Eleven poinformowało, że planuje przetestować taki system w południowej Kalifornii. Od tego czasu firma z powodzeniem skonsolidowała swój system dostaw świeżej żywności i stosuje to samo podejście w przypadku innych głównych kategorii produktów, zmniejszając liczbę dostaw do każdego sklepu i liczbę dostawców dostarczających produkty do każdego sklepu.
• W 2007 roku Home Depot ogłosił ambitny plan przekształcenia swojego łańcucha dostaw. U podstaw strategii leży program mający na celu przeniesienie obecnego zestawu 60% kosztów towarów przez kanały DSD i 40% przez własnesieć dystrybucyjna- do modelu 25% DSD i 75% dystrybucji własnej. Plan wymaga zainwestowania kapitału w wysokości 260 milionów dolarów w nowe regionyCentra dystrybucyjne(RDC) w całym kraju. Kiedy kurz opadnie, firma spodziewa się scentralizowanegosieć dystrybucyjnaRDC z typowym obiektem o powierzchni 657 000 stóp kwadratowych, obsługującym około 100 sklepów detalicznych. Jednym z głównych czynników powodujących zmianę kanału z DSD była pogarszająca się wydajność zapasów w całej firmie, gdzie roczne obroty spadły z 5,4 do 4,25 w latach 1998-2007. Oczekuje się, że nowy scentralizowany model dystrybucji poprawi stan zapasów o 1 pełny obrót, generując Zmniejszenie kapitału obrotowego zainwestowanego w zapasy o 1,5 miliarda USD.
• Przed przejściem na Home Depot firma Lowes wykonała strategiczny ruch w kierunku większej scentralizowanej dystrybucji. Sklepy Lowes oferują średnio 40 000 jednostek SKU. W 2008 roku firma prowadziła 14 regionalnych centrów dystrybucji (RDC) towarów w kartonach, 15 płaskich centrów dystrybucji (FDC) towarów budowlanych oraz 7 importowych centrów dystrybucji dla przeładunków importowych i przechowywania.
• Lowes w zasadzie stosuje strategię bezpośredniej dostawy do sklepu, gdy sklep często sprzedaje przesyłki całopojazdowe dostawcy lub punkt wysyłki dostawcy znajduje się blisko sklepu. Dzieje się tak dlatego, że DSD zapewnia najniższy koszt przepływu, omijając sieć centrów dystrybucyjnych Lowes. W takich przypadkach DSD zmniejsza ogólne koszty zapasów i transportu w celu przeniesienia towarów do sklepu. Typowe produkty należące do tej kategorii to płyty gipsowo-kartonowe, sklejka, mieszanki cementowe itp.
• Lowes centralnie dystrybuuje większość produktów sprzedawanych przez swoje sklepy po prostu dlatego, że umożliwia to najbardziej opłacalny łańcuch dostaw większości towarów. Oszczędności generowane przez scentralizowaną dystrybucję to: wydajniejsze przewozy towarów przychodzących i wychodzących, łączenie ryzyka w celu zminimalizowania zapasów bezpieczeństwa; opóźniona alokacja, ponieważ sklepy mają krótszy czas realizacji zamówień; poprawa poziomu obsługi sklepu dzięki lepszym współczynnikom wypełnienia; i wydajności dostawców z powodu mniejszej liczby dostaw). Na przykład wychodzące stopy sześcienne towarów na ładunek wzrosły z 2253 do 2503 (wzrost o 11%) po tym, jak firma przeniosła większy wolumen za pośrednictwem własnej scentralizowanej sieci dystrybucji.
• Kompromisy to wyższe koszty operacyjne centrum dystrybucyjnego, takie jak robocizna i potrzeba większej powierzchni magazynowej; oraz dodanie zasobów magazynowych w centrum dystrybucji. Ostatecznie korzyści płynące ze scentralizowanej dystrybucji przewyższają kompromisy dla większości jednostek SKU.

Wnioski

Ten artykuł ma na celu omówienie kontrowersyjnego tematu bezpośredniej dostawy do sklepu w porównaniu z dystrybucją scentralizowaną. Najwyraźniej wahadło władzy przechyla się w stronę detalisty w ciągu ostatnich dwóch dekad. W miarę jak Walmart i inni detaliści typu „big box” dążą do zmniejszenia zasobów magazynowych i ogólnych kosztów operacyjnych logistyki, skupienie się na kanale DSD jako ostatecznej granicy uzyskania wydajności będzie podlegać coraz większej kontroli. Redundancja posiadania DSDsieci dystrybucjioprócz scentralizowanegosieci dystrybucjizostaną ujawnione, a wiodący sprzedawcy detaliczni zaczną wywierać większą presję, aby zrezygnować z nieefektywnych kanałów DSD. Proces przełączania kanałów nie będzie pozbawiony trudnego wyzwania, ponieważ istnieje wiele wbudowanych barier, które komplikują sprawę. Na przykład wielu dostawców produktów DSD nie jest w pełni właścicielem swojego DSDsieci dystrybucji. W związku z tym nie mogą zmienić podejścia do dystrybucji bez udziału niezależnych dystrybutorów, których mogą być dziesiątki, i będą bardzo odporni na zmiany.

Jedno jest pewne; można oczekiwać, że usłyszymy o wiele więcej na ten temat, ponieważ koszty transportu rosną, a sprzedawcy detaliczni nadal szukają sposobów na wyeliminowanie kosztów z systemu.

Marc Wulfraat jest prezesemMWPVLInternational Inc. Można się z nim skontaktować pod numerem +(1) (514) 482-3572 Wewnętrzny 100 lub przezklikając tutaj.MWPVLInternational świadczy bezstronne usługi konsultingowe, aby pomóc firmom zoptymalizować ścieżkę przepływu na poziomie jednostki SKU dostawcy. Odbywa się to poprzez rozwój aModel optymalizacji kanału łańcucha dostaw (SCCOM)uwzględniający koszt netto towarów z wyładunkiem, fracht przychodzący, koszty obsługi w centrum dystrybucji i sklepie detalicznym, całkowity koszt przewożenia aktywów inwentaryzacyjnych w centrum dystrybucji i sklepie, koszty infrastruktury budynków, koszty frachtu wychodzącego; oraz inne wydatki operacyjne (np. odszkodowania, cła itp.).